{"id":5513,"date":"2023-01-23T08:58:40","date_gmt":"2023-01-23T14:58:40","guid":{"rendered":"https:\/\/mockup.com.mx\/dlv\/?p=5513"},"modified":"2023-01-23T09:04:58","modified_gmt":"2023-01-23T15:04:58","slug":"reserva-de-talento-una-sabia-opcion-para-preparar-a-las-empresas-para-el-futuro","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/mockup.com.mx\/dlv\/2023\/01\/23\/reserva-de-talento-una-sabia-opcion-para-preparar-a-las-empresas-para-el-futuro\/","title":{"rendered":"Reserva de talento, una sabia opci\u00f3n para preparar a las empresas para el futuro"},"content":{"rendered":"

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Nota publicada el 23 de enero en El Economista, secci\u00f3n Capital Humano por Gerardo Hern\u00e1ndez.
\nLea la nota en su fuente original<\/a><\/p><\/blockquote>\n

[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_single_image image=”5514″ img_size=”full” alignment=”center”][vc_column_text]Hay de dos sopas cuando se pierde un l\u00edder dentro de una empresa: asumir un enfoque reactivo y concentrar los esfuerzos en la b\u00fasqueda de un perfil externo para cubrir la vacante, o bien tener lista a la persona que ocupar\u00e1 el puesto ejecutivo que qued\u00f3 vac\u00edo.<\/p>\n

Sin embargo, hay que estar conscientes que tal vez la primera opci\u00f3n no sea suficiente ante los niveles de escasez de talento especializado en algunas actividades econ\u00f3micas. Adem\u00e1s, el agotamiento que experimenta la fuerza laboral puede convertirse en un elemento que desmotive el ascenso interno, se\u00f1ala la firma PageGroup. En cualquier escenario esto pone en evidencia una necesidad real en las empresas: hay que tener una reserva de talento.<\/p>\n

\u201cCuando los puestos de liderazgo quedan inesperadamente vac\u00edos, la atenci\u00f3n suele centrarse en cubrir la posici\u00f3n lo antes posible. Y aunque la agilidad se suele elogiar como la clave de la resiliencia, estas experiencias ponen de manifiesto la necesidad de una soluci\u00f3n m\u00e1s duradera para mantener el flujo de talento. En este sentido, las empresas m\u00e1s s\u00f3lidas son las que dan prioridad a la planificaci\u00f3n de la sucesi\u00f3n\u201d, indica la firma en su reporte Ocho tendencias del mundo ejecutivo 2022.<\/p>\n

Sin embargo, son pocas las empresas que cuentan con una reserva de talento que les permita tener preparada a la siguiente persona que ocupar\u00e1 un cargo ejecutivo. De acuerdo con PageGroup, esto responde a diversos factores, pero entre los m\u00e1s importantes destacan la concentraci\u00f3n de recursos e inversiones en las contrataciones en lugar de la retenci\u00f3n, adem\u00e1s de la resistencia de algunos jefes a entablar una conversaci\u00f3n franca para reconocer lo inevitable: \u201cEn alg\u00fan momento, incluso los mejores empleados necesitar\u00e1n ser reemplazados\u201d.<\/p>\n

Como expresa Blanya Correal<\/strong>, consultora internacional y especialista en transformaci\u00f3n laboral y organizacional, el objetivo de una reserva de talento es \u201ctener al siguiente bateador listo\u201d y el hecho de no tenerlo preparado puede poner en riesgo la misma continuidad del negocio.<\/p>\n

\u201cCreo que una de las razones por las cuales las empresas no tienen un plan tan claro de su banca de talento es porque no tienen conectada su estrategia de talento con la del negocio. Hoy el tama\u00f1o de una organizaci\u00f3n se mide por la cantidad de personas, pero eso no nos muestra la calidad del talento. Como no medimos el impacto que tiene el talento en la generaci\u00f3n de los resultados, menos nos preocupamos por aterrizar lo que tenemos qu\u00e9 hacer para asegurar que el talento que tenemos funcione\u201d, apunta.<\/p>\n

Desde la perspectiva de Antonio Sancho y Maldonado, profesor del \u00e1rea de Direcci\u00f3n de Personal del IPADE, la falta de apuesta en los planes de sucesi\u00f3n se vincula con diversos factores, uno de ellos es por el tama\u00f1o de las empresas, especialmente en las pymes donde la capacidad estructural y financiera es limitada. Sin embargo, en las grandes organizaciones se relaciona con una falta de sensibilizaci\u00f3n de la alta direcci\u00f3n ante la relevancia del talento interno.<\/p>\n

\u201cCuando comparamos los beneficios entre la atracci\u00f3n de talento externo e interno, claramente la primera tiene la ventaja de traer expertos, personas con competencias que complementan la estrategia de la organizaci\u00f3n o que pueden dar una visi\u00f3n fresca. Pero el beneficio del desarrollo interno es la generaci\u00f3n de identidad; algo que nunca podr\u00e1s asegurar de una contrataci\u00f3n externa es el grado en el que la persona vivir\u00e1 tu ideolog\u00eda y tus valores, es una apuesta\u201d, expone.<\/p>\n

Pero en la pr\u00e1ctica, hay muchos l\u00edderes que no encuentran tanto valor en el apego de los perfiles a la identidad y cultura del negocio. \u201cBuscan a alguien que en el corto plazo resuelvan un problema y eso est\u00e1 m\u00e1s centrado en las habilidades duras y a veces muchos l\u00edderes ponen en segundo nivel la relevancia de actitudes y valores vinculados con la cultura\u201d, puntualiza Antonio Sancho.<\/p>\n

Para Blanya Correal<\/strong>, el contexto actual de retos que enfrentan los negocios requiere un rompimiento de paradigmas y ello implica estar consciente que no siempre la segunda persona al mando es la ideal para remplazar a un ejecutivo.<\/p>\n

\u201cAlgo que es importante destacar es que en las organizaciones \u00e1giles ya ni siquiera hay un segundo al mando, tenemos tribus o equipos de trabajo. Hoy el plan de carrera depende m\u00e1s del tipo de capacidades que necesita la gente para resolver un tema y qui\u00e9n debe suplir a esa persona, debe ser alguien que tenga esas competencias y en ocasiones, no es el segundo que reporta y puede estar en cualquier lugar de la organizaci\u00f3n. Lo que pasa es que la mentalidad del crecimiento tipo ej\u00e9rcito es muy dif\u00edcil de quit\u00e1rselo de la cabeza a la gente\u201d, se\u00f1ala.<\/p>\n

\u00bfC\u00f3mo construir una reserva de talento?<\/strong><\/h3>\n

De acuerdo con PageGroup, \u201cla planificaci\u00f3n de la sucesi\u00f3n comienza con la contrataci\u00f3n de candidatos de alto potencial y contin\u00faa con el desarrollo y el fomento del talento\u201d. En ese sentido, la firma recomienda a los altos directivos poner en marcha un plan de sucesi\u00f3n que comience por identificar a los empleados con m\u00e1s probabilidades de llegar al nivel ejecutivo y ofrecerles responsabilidades y formaci\u00f3n m\u00e1s all\u00e1 de su funci\u00f3n actual.<\/p>\n

Para formar una reserva de talento, especialistas de Indeed y Ascendo le recomiendan a las llevar a cabo los siguientes pasos:<\/p>\n

    \n
  1. Identifica los objetivos del negocio. Alinear la reserva de talento con las metas de la organizaci\u00f3n es clave para incluir a los candidatos id\u00f3neos.<\/li>\n
  2. Define los cargos cr\u00edticos. Identifica las posiciones que son esenciales para cumplir con la misi\u00f3n y lograr los objetivos del negocio.<\/li>\n
  3. Realiza el inventario de talento. Analiza las habilidades, experiencias y actitudes con las que cuentan las personas en tu empresa y define a los candidatos potenciales.<\/li>\n
  4. Establece mecanismos de entrenamiento. El entrenamiento y la mentor\u00eda son claves para que los trabajadores desarrollen las habilidades que la organizaci\u00f3n requiere.<\/li>\n
  5. Mide el avance. La evaluaci\u00f3n de las personas que sustituir\u00e1n posiciones cr\u00edticas debe basarse en criterios y mediciones objetivas.<\/li>\n
  6. Ten un plan de retenci\u00f3n. El plan de sucesi\u00f3n debe implicar tambi\u00e9n un esfuerzo para desarrollar al talento y retenerlo.<\/li>\n<\/ol>\n

    En la experiencia de Blanya Correal<\/strong>, el primer paso implica identificar los desaf\u00edos de negocio que se tienen y la capacidad del talento para responder a ellos. \u201cEsto arranca desde la estrategia, hacia d\u00f3nde va la empresa. Eso est\u00e1 por un lado del embudo y del otro lado est\u00e1 saber lo que se necesita: un portero, delantero, defensa\u201d, opina.<\/p>\n

    Una vez que se tienen identificados los perfiles con los que cuenta la organizaci\u00f3n y su alineaci\u00f3n con los planes del negocio, se puede trabajar en la sucesi\u00f3n. \u201cLa planeaci\u00f3n de talento no s\u00f3lo debe ser para llenar el hueco que tenemos, cuando reclutas a una persona debe pensarse en c\u00f3mo llenar la l\u00ednea de carrera, c\u00f3mo alimentar la banca de sucesi\u00f3n\u201d, considera.<\/p>\n

    Por su parte, Antonio Sancho y Maldonado se\u00f1ala que uno de los mecanismos para generar semillero de talento es la incorporaci\u00f3n de estudiantes a programas de aprendices e incluso acotados para futuros l\u00edderes. \u201cAlgunos de los m\u00e1s grandes retos es la capacidad estructural y financiera de la empresa, pero otra restricci\u00f3n es la visi\u00f3n de los l\u00edderes sobre la apuesta al talento interno\u201d, enfatiza.<\/p>\n

    En un contexto como \u201cla gran renuncia\u201d, que en M\u00e9xico ha sido un fen\u00f3meno acotado al mundo ejecutivo, el especialista opina que el desarrollo de talento y los planes de sucesi\u00f3n pueden ser un recurso importante en la retenci\u00f3n de perfiles clave, aunque no hay que perder de vista la flexibilidad, el salario y el ambiente organizacional.<\/p>\n

    \u201cLa competencia mundial por el talento ejecutivo es cada vez m\u00e1s feroz, mientras que las empresas siguen luchando contra la rotaci\u00f3n y el agotamiento de los empleados. La planificaci\u00f3n de la sucesi\u00f3n es esencial para que las empresas aprovechen su reserva de talento interno y eviten el riesgo y el gasto de la contrataci\u00f3n externa a corto plazo\u201d, indican los especialistas de PageGroup.[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row]<\/p>\n<\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

    Cubrir una vacante clave en una empresa puede tomar muchos meses, proceso que puede incluso llegar a afectar al negocio. 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